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品牌創建“專家”定位的5個原則及3個要點


中國營銷傳播網, 2020-07-02, 作者: 朱紅文, 訪問人數: 3451


  哲學家希拉里•普特南承認,像絕大多數人一樣,他對榆樹和櫸樹的差異一無所知。但我們都知道它們是不同種類的樹,如果我們需要知道具體信息的話,有專家會告訴我們它們之間的區別。因此,專家往往會贏得尊重,被人們賦予權威! 

  品牌亦是如此,專家品牌在商業競爭中具備得天獨厚的認知優勢! 

  多數情況下,領導者是品牌定位最具差異化的概念。而有些品類,專家品牌的認知優勢可以與領導者相提并論,甚至更優! 

  專家品牌最強大的武器是成為品類的代名詞! 

  90年代,春蘭是中國空調市場的領導品牌,格力名落榜單。然而,格力在接下來的20年內只聚焦空調,逐步在消費者心智中建立“空調專家”的認知! 

  從此,格力的“空調專家”與春蘭的“空調領導者”在消費者的心智中競逐。沒過多久,大概也就6年的時間,由于春蘭的品牌延伸,格力戰勝了春蘭,成為空調市場的專家與領導者! 

  在全球搜索市場,原來的領導品牌雅虎敗給了專家品牌谷歌;

  在美國筆記本市場,專家品牌惠普戰勝了原來的領導品牌IBM;  

  在中國熱水器市場,專家品牌A•O史密斯戰勝了原來的領導品牌萬和。

  縱觀所有的商業競爭,那些為數不多失去領導者地位的品牌通常被專家品牌推翻,原因在于,領導品牌想借助品牌“領導者”地位發展更多業務! 

  由此可見,在市場競爭中,領導品牌最懼怕對抗專家品牌。反過來講,專家品牌是對抗領導品牌的最佳武器之一! 

  為什么專家品牌能在認知中戰勝領導品牌,其中的原因無外乎領導品牌進行品牌延伸,逐步稀釋其品類的代表性,另外一個原因也很重要,在消費者的認知中,專家品牌意味著信賴與權威! 

  很多品牌借助“專家”認知贏得信賴。定位之父艾•里斯曾經講過一個案例,他說:“在美國市場有個狗糧品牌,為了銷售產品,對外宣稱:最多狗糧專家推薦的狗糧品牌!薄 

  為什么中國移動能與三大運營商的競爭中獲勝?  

  “移動通信專家”這一定位在認知中發揮重要作用,引導消費者做出有利于中國移動的選擇決策。

  2004年底聯通的用戶數是1.12億,中國移動的用戶數是2.04億。此時的中國移動以絕對優勢獲勝,成為移動通信領域的領導者! 

  2006年初,中國移動通過各大媒體將其“移動通信專家”的品牌形象悄然換成了“移動信息專家”。雖然在品類上有些改動,但消費者很難察覺,消費者依然認為中國移動是專家品牌! 

  按照常理,中國移動應該創建“領導者”定位。中國移動并沒有,反而是再次創建“專家品牌”。

  中國移動的“專家”定位很奏效,進一步拉開與競爭對手的差距。2019年數據顯示,中國移動用戶量為9.5億,中國聯通的用戶量為3.2億,用戶量之間的差距從原來的不到2倍,到如今的接近3倍。

  牙膏品牌很擅于借助這一優勢。2014年,高露潔在香港把品牌重新定位為“抗敏專家”,這是借助認知非常先進的做法,然而,高露潔在“防蛀”上具有超強認知,以至于他不可能再占據“抗敏專家”這一定位! 

  近年來,也就是2019年,有兩個牙膏品牌借助“專家”在消費者心智中的優勢來獲得可信度,從而創建品牌。一個是Oral-B,一個是舒適達。Oral-B憑借其國際品牌的背景,在終端及廣告上講“國際口腔專家推薦”,舒適達沒有國際背景,他講“口腔專家建議品牌!边@兩個品牌都力圖借助“專家”認知為產品贏得可信度! 

  在一個品類中,開創者品牌與專家品牌是成為領導品牌的最佳途徑?v觀所有的商業領袖,都無外乎通過“品類開創者”和“品類專家”這兩條途徑成為領導品牌! 

  品牌建立“專家”定位的5個原則  

  原則一:聚焦單一業務  

  聚焦是品牌擁有專家定位的基本原則。舉個例子,提到牛頓,我們大腦中浮現的詞匯是著名物理學家,是力學的代表人物。提到蘇軾,人們首先想到的是宋代詞人代表。這是人們給牛頓和蘇軾的定位,牛頓在心智中占據了力學,從而在更廣泛的物理領域產生影響;蘇軾在人們心智中占據了宋詞,從而成為著名的文學家! 

  無論一個人多有才華,他僅能在一個領域被銘記,也就是說,他僅能成為一個領域的專家。事實上,牛頓也是負有盛名的數學家,蘇軾也是書法家、美食家等等! 

  人們只相信某人能成為某一個領域的專家,而不是兩個。這一認知即便與事實不符! 

  品牌也是如此。成為專家品牌的首要前提是聚焦于單一業務。如果品牌試圖兜售多個概念或產品,那么它將很快失去成為專家品牌的基礎! 

  這完全取決于消費者對專家的定義。消費者認為,專注于某一特定活動或者某一特定產品的企業能給人留下深刻的印象,人們把這種企業視為專家。由于它們是專家,人們會想當然地認為他們必定有更多的知識和經驗,有時候超過他們實際水平! 

  一言以蔽之,聚焦于單一業務的品牌才會被人們定義成專家品牌。

  福耀玻璃為何能成為世界汽車玻璃領導品牌?  

  關鍵在于福耀玻璃的創始人一個重要的決定。福耀玻璃創始人在《心若菩提》書中自述:20世紀90年代,福耀經營很多業務,然而這么多業務卻讓福耀陷入虧損,在徹讀《聚焦》之后,創始人曹德旺先生決心聚焦單一業務:汽車玻璃,成為汽車玻璃的專家品牌,從而成為全球汽車玻璃大王! 

  多業務發展會侵蝕專家定位。成功的專家品牌必須保持專一性,不能追求其他業務,否則會侵蝕在顧客心智中的專家認知! 

  海信早在1996年就生產出中國第一臺變頻空調,為變頻空調市場做出最大的貢獻?上У氖,海信雖然貢獻最大,但他卻沒有享受勝利的果實! 

  誰成為變頻空調的受益者了呢?是美的! 

  空調市場的兩強:格力和美的迅速跟進變頻技術,到2009年,海信在變頻空調市場已處于被動局面! 

  海信如何應對強大競爭的跟進呢?  

  海信實施了新的戰略定位,海信試圖在消費者心智中建立“變頻專家”的認知來應對競爭。我們相信,如果海信真能在消費者心智中建立“變頻專家”這一定位概念,對于應對美的及格力的競爭是非常有利的! 

  問題在于,海信很難占據“變頻專家”定位概念。這是因為海信還在為同一群消費者出售海信彩電、海信冰箱、海信洗衣機等等! 

  這就糟糕了。當品牌擁有多個業務時,就無法成為某一項業務的專家品牌! 

  事實上,一個人或一個品牌是有可能在兩個領域成為專家,但在認識里行不通,品牌一定會顧此失彼,或兩者皆不可得! 

  消費者認知中的專家品牌必須聚焦于某個單一領域,且常年如此。如果消費者看見一個品牌同時從事多項業務,消費者就不會把品牌看作專家品牌! 

  海信在彩電市場上的認知太強大了,以至于很多消費者對于其在空調市場做出的貢獻沒有任何印象! 

  直白地說,海信的彩電業務,冰箱業務,洗衣機業務影響了海信建立“變頻專家”的定位。就算建立“變頻專家”,也會被其他業務沖散,逐步瓦解! 

  最佳的方式是給空調一個新品牌。專注到專家之間的動作是取舍! 

  消費者很容易辨別品牌是否專注于某個業務。多業務的品牌建立專家定位很容易被揭穿,較為保險地做法就是向消費者傳遞“專注”某個業務,而不是創建“專家”定位! 

  這種處理的方式有利有弊,好處在于依然可以讓品牌具有權威與可信的認知,劣勢在于不夠犀利,同時讓競爭對手有可乘之機! 

  勁霸離成為專家品牌僅有一路之遙,因其無法做到聚焦單一業務而失去“專家”身份! 

  勁霸是中國最早一批踐行定位的企業,與其他男裝品牌相比較而言,勁霸已很聚焦了,勁霸連續多年訴求“專注夾克N年”,依我們看來,勁霸非常想創建“夾克專家”定位。但因為男褲、西裝、襯衫等業務的存在,“專家”身份受到質疑! 

  大多數企業不愿意局限于一項業務或一項專長,而是想追求盡肯能多的機會。然而,它們沒有意識到,一旦開始邁向其他業務,專家地位就可能讓位于人! 

  為了不減少業務上的損失,企業通常的做法是聚焦一個寬泛的品類,創建一個寬泛的專家品牌。

  這種做法,如果較競爭對手而言相對聚焦,那么在心智層面也能發揮專家品牌的優勢,缺點是不夠鋒利。如:容器專家、母嬰專家、女性管理專家、歐洲烘焙專家、電器專家、男裝專家等等! 

  當九牧王從“男褲專家”轉向“男裝專家”時,品牌就變得極為虛弱。以至于在2018年,九牧王不得不再次回歸“男褲專家”! 

  2020年初,也許是因為感受到市場競爭的壓力,索菲亞的戰略定位有所變化,從“全屋定制”轉向“柜類定制專家”! 

  雖然“柜類定制專家”有些寬,但是相對競爭對手而言已經很聚焦了。索菲亞旗下另一個品牌:司米戰略聚焦櫥柜,打造廚柜專家品牌! 

  我們不清楚索菲亞高層看到了什么才做出這樣的決策,但是,我們由衷地為他們的做法感到高興,領導層很具有戰略遠見。從“全屋定制”到“柜類定制”,看似縮小了經營范圍,實則是讓品牌更具競爭力! 

  我不由想起定位之父艾•里斯的那句名言:“千里品牌路,始于退一步;看似退一步 實則進兩步!薄 

  建立定位基于認知,并非缺乏事實。對于試圖建立“專家”品牌的企業來講,事實就是聚焦單一業務。但是,品牌建立定位不能沒有事實,沒有事實支撐的認知會逐步瓦解,沒有認知建立的事實不會為企業帶來效益! 

  原則二:擁有大而全的競爭者  

  關于品牌延伸,定位之父艾•里斯先生有個觀點,他這樣講:“當沒有專家品牌的出現的時候,品牌延伸是有效的!毖酝庵,分化競爭對手業務的最佳方法是建立專家品牌! 

  假如品牌延伸可以長時間獲得成功,那么,商業界將會被某個或某幾個品牌統治,顯然不會出現這樣的情況。這就是專家品牌與生俱來的商業價值! 

  專家品牌除了“專家”這個詞本身具有認知優勢外,另外一個優勢來是比較優勢。比較優勢通常來源于認知中的參考對象,也就是競爭對手。消費者購物實際上是選擇過程,如果品牌相對于競爭對手具有專家優勢,因此而產生的認知將提升品牌獲得選擇的概率! 

  專家與全能對立。如果競爭對手是延伸品牌,專家品牌的優勢就極為明顯。如果兩個品牌都是專家型選手,消費者通常會尋找下一個考量因素! 

  因此,創建專家品牌首先要樹立一個大而全的競爭對手! 

  唯品會成立于2008年,在中國購物網站中排名第四,特賣品類排名第一的品牌。他最初的定位是“網上奧特萊斯”,不久后,唯品會重新定位為“中國最大的網上折扣店”,并于美國上市! 

  2013年,當唯品會成為線上最大的折扣店時,競爭對手也相應發生變化,競爭對手不再是那些比自己還小的折扣網站。唯品會應該瞄準大而全的競爭對手,它就是天貓! 

  特賣只是天貓的一部分業務,這塊業務叫聚劃算,并非獨立品牌。相對而言,唯品會是專門做特賣的。此時,唯品會重新定位成“互聯網特賣專家”,他們表述也具有特色:“一家專門做特賣的網站”! 

  重新定位后的唯品會火箭式增長,躋身一線電商陣營,在證券交易市場被稱之為“妖股”! 

  另外一個案例是先鋒取暖器!叭∨鲗<摇弊屜蠕h電器從連續三年下滑到連續三年增長! 

  取暖器在小家電行業并非大市場,這個市場的主導品牌是艾美特,市場占有率為18.88%;其次是美的,市場占有率為16.89%;先鋒排名第三,市場占有率為13.28%。從競爭來看,行業第三的處境并不妙! 

  與兩個競爭對手相比,先鋒資源劣勢明顯,美的是中國家電行業巨無霸,當年營收在1400億,艾美特也是一家百億級營收的企業,而當時先鋒的營收在10億左右! 

  兵力懸殊巨大。先鋒的戰略機會在哪里?  

  美的雖然是取暖器的兩強品牌,但取暖器業務在其應收占比僅為0.3%,其經營重心在空調和其他大家電。艾美特也是一家多元化的小家電企業,產品覆蓋面包括:電風扇、取暖器、空氣凈化器、除濕器、加濕器、新風系統等等! 

  在心智中,美的品牌代表了空調,艾美特代表了電風扇。兩個品牌均為大而全的品牌,這非常有利于先鋒建立“取暖器專家”! 

  2015年7月,先鋒品牌啟動創建“取暖器專家”定位!叭∨鲗<摇倍ㄎ灰唤泴嵤┚涂焖倥まD連續3年下滑的市場局面。2018上半年,取暖器銷售額前三品牌分別是先鋒,市場占比11.28%;格力,市場占比10.99%;美的,市場占比7.71%! 

  對手變了,定位隨之改變! 

  方太于2011年創建“中國高端廚電專家與領導者”定位,可以看出方太的定位是基于兩類競爭對手,一類是大而全的競爭對手,當時主要指的是西門子,方太的相對優勢在于專業,因此,方太創建“專家”定位! 

  另一類是專而小的競爭對手,這里指的是國內的廚電品牌,比如:老板電器、華帝廚電等,方太相對其的優勢是品牌有領先的認知基礎。所以,方太創建“領導者”定位,結合兩類競爭對手,方太創建“中國高端廚電專家與領導者”定位! 

  2年后,由于西門子沒有任何反擊,反倒是國內廚電品牌集中反擊。此時,方太的主要競爭對手由西門子轉變成國內的廚電品牌。競爭對手變了,定位相應變化。因此,方太的定位變成了“高端廚電領導者”,放棄了“中國高端廚電專家”這一定位。

  品類越聚焦,專家定位越有力量。相對而言,方太“廚電”概念略微寬泛了一些。對于那些寬泛的品類專家來講,“專家”定位威力就沒有那么強。像“電器專家”這樣的定位就沒有什么力量。品類過于寬泛在中國企業的實踐中最為常見,企業應該重視起來! 

  需要注意的是,如果企業的主要對手都是專家,那企業訴求“專家”身份就意義不大! 


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